Hyvinvoinnista kilpailuetua

Hyvinvointi ei ole henkilöstöetu, vaan johtamistapa

Valmennuksiin liittyy odotuksia ja tavoitteita. Vaikuttavuus voi kuitenkin jäädä heikoksi, jos valmennustoiminta koetaan pikatieksi tuloksiin; yksilöiden kehittämisenä, jonka tulisi ratkaista myös organisaatiotasoiset haasteet. Asioita kannattaa katsoa syvältä ja laajasti, mutta ei raskaasti.  

Organisaatiot ovat innostuneita kertomaan toimintansa merkityksellisyydestä ja vastuullisuudesta. Parhaimmillaan arvokas merkitys lisää yhteistä innostusta, muttei ole suoraan ratkaisu työhyvinvointiin. Muutosten myllerryksessä on ymmärrettävää, että johto hakee nopeasti vaikuttavia ratkaisuja. Hyvinvointi- ja valmennusyksikkömme kehittää työkseen niin yksilöiden kuin työyhteisöjen hyvinvointia. Näemme arjessa, että hyvinvoinnin lisääminen voi edellyttää useisiin tekijöihin vaikuttamista, kuten yksilön valmiudet, toimivat prosessit, yrityskulttuuri ja johtaminen. Ei liene oikotietä onneen. 

Haasteet mahdollisuuksiksi – kokonaiskuva ensin  

Pyrin murtamaan valmennuksiin liittyviä myyttejä kohtaamisissa johdon, esimiesten ja henkilöstöhallinnon kanssa. Yksilöön keskittyvät kurssitukset eivät auta, jos työympäristön kuormittavuustekijöitä tai esimerkiksi huonoa johtamista ei ratkota. Osallistuminen univalmennukseen voi olla huono ratkaisu pitkäaikaiseen uupumukseen. Pahimmillaan henkilö vain herää tunnistamaan työtilanteensa ja hakeutumaan toisaalle. Tällöin yksilön valmiuksien parantamiseen tehty valmennustyö vie aivan eri suuntaan kuin tavoiteltiin.  

Strateginen hyvinvoinnin kehittäminen alkaa tekemällä kokonaisvaltainen tilannekatsaus. Rehellinen kokonaiskuva rakentuu osallistamalla henkilöstö, esimiehet ja johto. Kun lähtötilanne on ymmärretty ja yhteisesti jaettu, kehityskohteet nousevat luontaisesti esille. Näin ne osataan priorisoida toimenpiteiksi, joihin kiinnitetään tavoitteet ja seuranta.  

Tilkkutäkkiratkaisuista strategiseksi kehittämiseksi 

Henkilöstön hyvinvointi on johdon tärkein vastuualue. Sitä ei voi ulkoistaa palvelukumppanille, henkilöstöhallinnolle eikä henkilöstön vastuulle. Irralliset ja trendikkäät toimenpiteet eivät ole vaikuttavia, jos ne kohdistetaan oireisiin. Muutoksia on tarvittaessa valmistauduttava tekemään kaikilla tasoilla – johdossa, esimiestyössä, toimintatavoissa ja kulttuurin osalta. 

Vaikuttavuus syntyy lisäämällä sekä yksilön taitoja että organisaation valmiuksia. Toimimme reaktiivisesti ja proaktiivisesti hyvinvoinnin parantamisen osalta. Kun kokonaisuus on strategisesti johdettu, tuloksia pystytään mittamaan organisaatiotasoisina muutoksina ja yksilöiden kokemuksina. Myös eurojen kautta. 

Tuottavuusvaje on helposti 10 % liikevaihdosta 

Hyvinvointi kannattaa euroistaa, sillä perinteiset mittarit, kuten sairauspoissaolot, eivät kerro täyttä totuutta onnistumisesta. Lisäksi ne katsovat liian kauas historiaan, johon ei enää voida vaikuttaa. Henkilöstön kokemus tuottavuudesta korreloi tutkitusti yrityksen tuottavuuden kanssa. Tuottavuusvaje voi olla jopa 10 % yrityksen liikevaihdosta, joka on asiantuntijatyössä lähes 10-kertainen sairauspoissaolojen kustannuksiin nähden. Tuottavuusvajetta kannattaakin tarkastella mahdollisuutena, jota voidaan realisoida oikein kohdennetuilla toimilla. 

Kun puhutaan tuottavuusvajeesta, yksilöihin keskittyvät toimet voivat jättää tulokset laihoiksi, jos niiden rinnalla ei haeta systeemisiä vaikutuksia toimintatapoja ja ympäristöä kehittämällä. Johtamisella, prosesseilla ja työyhteisön toimintamalleilla on valtava vaikutus hyvinvointiin ja sen myötä organisaation tuottavuuteen. 

Työhyvinvointi rakentuu työntekijäkokemuksesta   

Yhä useammin työnantajan tavoitteina on työntekijäkokemuksen parantaminen tai vaihtuvuuden pienentäminen. Kun meihin otetaan yhteyttä, taustalla on pyrkimys ymmärtää ja ratkoa esille nousseita haasteita, kuten jaksaminen. Toteuttamistamme työhyvinvoinnin kehittämistoimista 50 % kohdistuu henkilöstöön, 25 % esimiehille ja 25 % johdolle. Näistä tärkeintä pitkällä tähtäimellä on johdon ja esihenkilöiden hyvinvoinnin johtamisen taitojen kehittäminen. Valmennusten rinnalla teemme yhdessä muutoksia, joilla parannetaan henkilöstön työntekijäkokemusta ja sen seurauksena hyvinvointia. 

Yksilön ja työnantajan vastuut täydentävät toisiaan 

Työnantajan vastuulla on ympäristön muuttaminen siten, että yksilöiden on mahdollista onnistua muutostavoitteissaan. Pitkällä muutoksen tiellä tarvitaan kuuntelemisen ja ymmärtämisen taitoja. Työntekijän vastuulla on säilyttää halu kehittää itseään yksilönä ja tärkeänä osana työyhteisöä. Jokainen meistä voi vaikuttaa siihen, miten muut ympärillämme voivat. Yhdessä luodut toimintatavat selkeyttävät sitä, mikä meidän yhteisössämme on ok ja mikä ei.  

Anna minun haastaa – teitä 

Pyrin työni kautta murtamaan työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyviä myyttejä, joita koko valmennuskenttä on täynnä. Vaikuttavuus syntyy kokonaiskuvan kautta syntyneestä tavoitteellisesta toiminnasta – vie se vuoden tai kaksi. Hyvinvointi ei ole henkilöstöetu, vaan johtamistapa. Ei HR:n projekti, vaan koko johdon osallistava prosessi. Olen valmis haastamaan organisaatiotanne tärkeän tavoitteen puolesta. Hyvinvoinnin.  

Jere Syvänne
Johtaja
Virta-valmennus ja työterveyshuollon palvelukehitys 

Jaa artikkeli